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總部位于達拉斯的喬治集團咨詢集團（George Group Consulting）克服復雜性項目的客戶總監斯蒂芬·威爾遜（Stephen Wilson）表示，您不應該首先考慮GAAP會計準則。作為《克服復雜性》（麥格勞·希爾國際出版公司，2004））一書的作者之一，威爾遜說：“標準會計準則……無法讓您清楚地了解公司的創造價值的部分。是。”

Wilson和其他專家認為，要確定與創新相關的復雜性對財務產生的影響，我們必須首先仔細研究現有的業務流程，并了解從生成想法到產品開發的整個過程中每個步驟的實際成本和價值，制造，營銷和客戶支持以及其他物流工作。只有這樣，您才能全面了解公司產品創造的真實價值和隱蔽的復雜性成本。

威爾遜說，這種“價值流”分析揭示了不同工藝步驟的真實成本。傳統的財務分析通常不容易找到這些成本或無法準確估計這些成本。當大多數公司進行成本研究時，他們將根據特定的市場區域對產品進行分類。例如，服裝制造商使用“市場細分”方法根據童裝，男裝和女裝等產品類別來分配成本。威爾遜說，他的公司提出的“過程細分”方法使您“更清楚地了解產品如何以及何時產生成本和消耗時間”。他說，這給致力于創新的公司帶來了另一個好處：“它可以幫助您弄清固有優勢在哪里。”威爾遜說，公司“利潤”的4/5來自1/5產品并不罕見。 （利潤的經濟學定義是投資資本回報率減去加權平均資本成本。）

通過此高級分析工具，該公司還可以準確地識別那些有效，具有固有優勢并代表創新機會的特定過程。他說：“這是獲得競爭優勢的絕佳方法。如果您的內部成本（在某個過程中）較低，則可以充分利用它。您在該領域開發的產品越多（推出新產品），您的競爭對手越想超越您，他們將失去的優勢就越大，因為他們沒有這種優勢。”

這種分析還可以幫助管理團隊確定那些成本增加的過程，無論成本增加是為了自己的改進還是主要決策，例如保留高成本的產品或服務。威爾遜說：“我可能會發現，如果從產品A吸引客戶到產品B，我的總體客戶服務時間將減少30％。”為了實現這種客戶轉移，公司經常停止生產舊產品，并引導客戶購買“新的和改進的”產品，這些產品的特定流程將增加利潤。

軸模式

喬治集團高級副總裁馬特·賴利（Matt Reilly）表示，復雜性影響之所以常常未被發現，是因為公司已經分裂并且擁有獨立的權利，因此無法理解價值流的概念。在大公司中，產品研發與公司內其他部門之間的脫節可能尤其嚴重，這主要是因為大公司內部的分歧更大。他說：“如果您關注公司價值流中產品的開發，您會發現成本和獲利能力與實際的研發，制造和交付成本大不相同。”他指出，公司通常使用標準會計成本來衡量生產成本。的。

Reilly描述了許多公司實際發生的典型運營模式：“市場部制定了業務計劃，并將其交給研發部門進行研發。研發部門生產了測試產品，然后交給生產部門進行生產。 ..

然后，生產部門將產品扔給銷售部門進行銷售。 “每個部門都有自己的領域，并且不愿承認其對上游或下游價值流的影響。因此，我們經常聽到營銷主管說某件事是“運營問題”，或者將責任轉移給產品研發部門。

在與一家工業產品公司進行咨詢時，Reilly遇到了這種筒倉模型。該公司認為，市場需要其自己的新產品，但一直無法實施。他說：“他們根據客戶的需求設計了該產品。研發部門開發了該產品后，將其移交給生產部門。但是，生產部門努力工作以大規模生產該產品。與銷售人員出售的樣品相同。”

Raleigh發現，創新產品和最后上市的產品之間存在“巨大的脫節”。他說，公司沒有實現占據大部分市場份額的期望，只是獲得了“很小的市場份額，因為他們沒有將創新成果付諸實踐。”

在進行價值流分析后，羅利表示，只要解決了這些問題，該公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們細分了價值流，幫助他們以特定的方式生產新產品，并以另一種方式生產舊產品。然后，他們成功地將創新付諸實踐。盡管他們沒有充分把握機遇，但是公司仍將獲得大部分收益。”

學不同的會計課程，詳情會有所差異，為了精準快速的解決您的問題，建議您向老師說明詳細情況，1對1解決您的實際問題。