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日本企業(yè)管理的顯著特征

一、在新產(chǎn)品設(shè)計之前確定目標成本

日本公司制定成本的順序是：目標成本-產(chǎn)品設(shè)計成本預(yù)算-計劃成本。在設(shè)計新產(chǎn)品之前設(shè)定目標成本是日本公司成本管理系統(tǒng)的特征之一。

以汽車制造商為例。汽車的每種功能都被視為產(chǎn)品成本的組成部分。從汽車的擋風(fēng)玻璃，發(fā)動機皮帶輪到發(fā)動機箱，都預(yù)先設(shè)定了目標成本。日產(chǎn)汽車公司的高級成本計劃員說，設(shè)定目標成本“僅僅是成本戰(zhàn)的開始”。這個“戰(zhàn)斗”的過程是公司與外部供應(yīng)商之間以及負責(zé)產(chǎn)品不同方面的各個部門之間進行激烈協(xié)商的過程。初始成本預(yù)算結(jié)果可能比目標成本高約20％，或更高的比例。在成本計劃人員，工程設(shè)計人員和市場營銷專家之間達成折衷和利益平衡之后，最終確定了最初設(shè)定的目標。該費用最接近計劃費用。

哈佛大學(xué)教授羅賓·庫帕爾（Robin Kupar）指出：“許多公司總是先設(shè)計圖紙和模型，然后計算所設(shè)計產(chǎn)品的成本，然后再看是否可以以此價格出售產(chǎn)品。”但是，這家日本公司完全顛倒了這一過程，即“首先將新產(chǎn)品的成本或售價確定為X，然后回過頭來努力實現(xiàn)這一目標。”

二、著眼于未來市場設(shè)置目標成本

在設(shè)定目標成本的過程中，對于日本公司而言，最巧妙的事情是將其目標放到未來的市場中，而不是當今的市場中。 NEC的財務(wù)預(yù)算專家An Xiong Qiyi表示：“我們知道競爭對手也在準備以更低的價格推出更好的產(chǎn)品。”因此，NEC不僅參考當前零售價和類似競爭對手確定目標成本。產(chǎn)品的成本，還考慮了未來六個月至一年內(nèi)同類產(chǎn)品的可能變化以及競爭對手的成本。

三、在公司中享有聲譽的成本管理人員負責(zé)計劃和會計成本

日本公司中負責(zé)成本計劃和會計的專業(yè)人員大多不是剛剛離開學(xué)校并且?guī)缀鯖]有接觸特定產(chǎn)品的財務(wù)人員，而是公司中知名的成本管理人員。在這些專家從事成本計劃之前，他們通常必須輪流在采購，設(shè)計，工程，生產(chǎn)，銷售和其他部門工作一段時間。這拓寬了成本管理專家的視野，并使他們能夠找到降低成本的新方法。能力。

日本公司成本管理的成功

日本公司的成本管理系統(tǒng)屢獲成功的根本原因在于：

一、企業(yè)之間的長期穩(wěn)定合作

在日本，像豐田這樣的大公司已經(jīng)與其下屬承包公司建立了獨特的長期合作關(guān)系，并與某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。

Coopers Rebrand Consulting總裁，位于東京的熊二道奇認為，這種與交叉持股或分包作為鏈接的長期牢固關(guān)系使日本公司的成本規(guī)劃專家認為，他們的目標成本必須達到實現(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，大公司可以采取某些強制性措施，迫使其下屬承包公司實現(xiàn)降低成本的極其困難的目標。在鋼鐵公司工作了20多年的熊道道回憶說，當時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包公司開會，并要求這些承包公司提出2-3項建議，以降低成本。每次會議的原材料或零件。成為豐田目標成本設(shè)定的重要組成部分。

二、使用所有產(chǎn)品的運行狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)決策的基礎(chǔ)

對于像Sony這樣的日本公司來說，重要的不是某個產(chǎn)品是否有利可圖，而是該公司經(jīng)營的所有產(chǎn)品的最終結(jié)果。

Sony和其他日本公司的做法是，根據(jù)產(chǎn)品生命周期中各種產(chǎn)品的不同階段，或者某個產(chǎn)品在某類產(chǎn)品中的不同狀態(tài)，該公司要求某些產(chǎn)品獲得高額利潤。 ，而其他產(chǎn)品只能獲得微薄的利潤，甚至?xí)簳r會虧損。

總部位于東京的麥肯錫咨詢公司的凱文?瓊斯說：“只要日本公司認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭力，他們就會毫不猶豫地生產(chǎn)該產(chǎn)品，并會竭盡所能。使這種產(chǎn)品有利可圖。因為他們非常清楚，整個公司的業(yè)績并不取決于特定產(chǎn)品的損益。”

三、鼓勵管理人員專注于市場份額

為了在21世紀生存和發(fā)展，公司應(yīng)采取什么策略？日本公司的業(yè)務(wù)目標是鼓勵管理人員減少對成本問題的擔憂，并更加努力地爭取市場份額。這是日本公司經(jīng)常開發(fā)由于成本較高而美國公司放棄的新產(chǎn)品的重要原因。

建立日本獨特的成本管理系統(tǒng)并不是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是要激勵業(yè)務(wù)經(jīng)理，工程設(shè)計師和所有員工實現(xiàn)其成為世界一流的目標。

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